Kérdését, véleményét, információit írja meg nekünk a következő címre:

alternativa.news@yahoo.com
 

Nagyvilág • Élő példa • Képzések • Közösségi kapcsolódás • Megtartó múlt

 
 

A motiváció

Created 10-02-28 23:04 | Last change 10-02-28 23:36

A motiváció

A munkatársak motivációja a szervezetek fejlődésének kezdeti szakasza után látszólag eltűnik, ezáltal a vezetőknek különös gondot okoz.
A motivációval kapcsolatosan a vezetéselméletében ma két teóriát szoktak emlegetni: a szükségletek Maslow-féle piramisát, illetve a Herzberg-féle motivációs elméletet.

A Maslow-piramis a szükségleteket öt, egymásra épülő kategóriába sorolja:
1. fiziológiai szükségletek,
2. biztonsági szükségletek,
3. kapcsolati szükségletek,
4. elismertség,
5. önmegvalósítás szüksége.
A modell (1954-ben jelent meg) szerint az alacsonyabb szintű szükséglet kielégítésével megjelenik a hierarchiában közvetlenül felette álló szükséglet.
A ma általánosan elterjedt gyakorlat az, hogy a vezető saját önmegvalósítása szolgálatába állítja a vállalat többi munkatársát. A saját magasabb szintű szükségleteit elismeri, míg a munkatársak esetében többnyire az alacsonyabb szintű szükségletekre történő irányultságot, illetve az ezekkel kapcsolatos elégedetlenséget érzékeli.
A modellnek létezik egy szocializáltabb változata, amely arra a felismerésre épül, hogy az „én” szükségleteihez hasonlóan a „te” ugyancsak öt szintbe rendeződő szükségletekkel rendelkezik. Az „én” és a „te” szükségletei ütközhetnek, ezért a potenciális vagy kialakuló konfliktusokat kezelni kell.

A Herzberg-féle modell, a Maslow-piaramistól eltérően, csupán két szükséglet-szintet tárgyal:
higiéniai szükségleteket (ez felöleli a Maslow-féle piramis alsó két szintjét, a pénz iránti szükségletet is ide sorolva) és motivátorokat (Maslow-féle felső három szint).
A higiéniai tényezők hiánya, Herzberg szerint, elégedetlenséget okoz, míg a motivátorok hiánya motiválatlanságot okoz, ugyanakkor érzékennyé teszi az embereket a higiéniai tényezőkre (pl. bér).
Egy motivációs helyzetet lehetetlen állandóan fenntartani, ugyanis az emberek hozzászoknak a motivátorokhoz, ezért – a vezetők mai felfogása szerint – a motivátorokat állandóan emelni kell. Minthogy ez, végső soron, lehetetlen, a vezetők próbálkozása folyamatosan problémákba ütközik.

Az organikus szemlélet szerint a mai vezetők gondolkodásának a gyökere a bennünk élő emberképben keresendő.
Az emberkép hároméves korig alakul ki, a későbbiekben ez a tudatalattiban él, öntudatlanul ehhez viszonyítunk, ez határozza meg viselkedésünket minden helyzetben, és struktúrálja valóságunkat - ez a magyarázata az önmagát megvalósító jóslatoknak is. Megnyilvánulásainkban ezt az emberképet fejezzük ki, környezetünk – a munkatársak – elsősorban erre reagálnak, a verbális kifejezésnek – főként, ha nem harmonizál a nonverbálissal – kisebb a hitele, súlya. A személyiségfejlesztő és vezetői tréningek, egyebek közt, emberképünk megváltoztatását célozzák, az érvénytelen paradigmák lecserélését.

Az organikus szemlélet a motivációt kettős erő eredőjének tekinti, amelyet az önmegvalósítás felé ható belső, öntudalan késztetések és a külső, környezeti kihívások és lehetőségek összekapcsolásából adódó döntéseink tükröznek.
A vezetők legfőbb motivációs tévedése azon igyekezetükben rejlik, hogy az általuk nyújtott „külső motivációhoz” próbálják munkatársaik „belső motivációit” igazítani. Ez kétféle magatartáshoz vezethet: a munkatársban ellenállás alakul ki, vagy elhagyja a közösséget.
A munkatársak valódi motivációjának nem ismerete, az önkényes jutalmazási-büntetési kritériumok gyanakvást szülnek, az igazi motiváció vállalása helyett a higiéniai szükségletek túlhangsúlyozását, ami az értékek egyoldalúságához, inflálódásához, a státusszimbólumok mögötti tartalomnélküliséghez, morális lecsúszáshoz vezet. „A motiválás megöli a motivációt” – a munkatársban élő igazi erő már nem dolgozik a közösség javára.
Ezt a helyzetet az emberben élő tudathasadásos állapot – a saját magunkkal kapcsolatos pozitív, a másokról élő többnyire negatív, tehát a kettős emberkép – idézi elő, ugyanakkor a kialakult helyzet fenn is tartja ezt a tudatállapotot. Az ördögi kör megszakításához gondolkodásunkon és megnyilvánulásainkon kell változtatni: a pozitív képet kiterjeszteni a másik személyre, elfogadni a „te”-t, kifejleszteni és kifejezni a bizalmat a munkatársak képességei tekintetében, ezáltal újból megnyerni a munkatársak bizalmát, a valós állapot felderítése érdekében pedig új kérdéskultúrát meghonosítani.

Az előadást az alábbi linken hallgathatják meg:
http://radio.tisztahangok.hu/archivum/02_menedzserkalauz_04_vezkereka_06_motivcio
 
Name
Email
Comment
Or visit this link or this one