Kérdését, véleményét, információit írja meg nekünk a következő címre:

alternativa.news@yahoo.com
 

Nagyvilág • Élő példa • Képzések • Közösségi kapcsolódás • Megtartó múlt

 
 

A vezetői döntésekről

Created 10-02-28 23:11 | Last change 10-02-28 23:33

A vezetői döntésekről

A döntési helyzeteket általában vegyes érzések előzik meg: egyfelől a bizonytalanság, félelem, szorongás érzete – még akkor is, ha a személy számára komoly lehetőségek kínálkoznak –, a félelemmel szemben pedig a lehetőségek nyújtotta kihívás. A két ellentétes érzés szorításában krízis keletkezhet, ami arra mutat rá, hogy az addigi viszonyulás nem tartható fenn, változásra van szükség.
A krízis általában a vállalkozások hetes struktúrája szerinti alsó szinteken adódó konfliktusból keletkezik, a közösség ilyenkor a folyamatokat/eszközöket/erőforrásokat/struktúrákat kérdőjelezi meg.
A krízisekkel kapcsolatosan két előítélet él:
1. a probléma katasztrófát jelent, amiért büntetés jár – ez problémakerülő magatartáshoz vezet;
2. a probléma egy „jó magatartással” elkerülhető, illetve a „bűnösök” megbüntetésével megoldható.
Mindkettő azt tükrözi, hogy a problémát fenyegetésnek éljük meg, ez a viszonyulás viszont bezár, képtelenné tesz a kreativitásra – a félelem a tudat beszűküléséhez, ezáltal a probléma egyszerűsítéséhez vezet, az illető személy a probléma valódi összetettségét nem érzékeli. A helyzetre jellemző érzések: tehetetlenségérzet, menekülési vágy. Jellemző magatartás: az igazi megoldások elutasítása, az igazi problémával való szembenézés elkerülése miatt szükségmegoldások/látszatmegoldások felé irányulás, menekülési útvonalak keresése, vádaskodás, siránkozás, csodavárás, elhúzódás a többiektől. Az improduktív magatartás gyenge döntést eredményez.
Abban az esetben viszont, ha a problémát az érintett személy kihívásnak tekinti, tudata kitágul. Célja a helyzetet minél jobban átlátni, minél több információt szerezni. Alkalmazható módszer: az információk alapján SWOT- (erősségek-gyengeségek-lehetőségek-veszélyek) analízis készítése. A feszültség nem bénít, hanem cselekvésre ösztönöz. Jellemző magatartás: az illető felkutatja a problémában érintett többi személyt, társakat keres a probléma megoldására, szövetséget köt. Tettét bátorság, kezdeményezés jellemzi.
Az ítéletalkotás modelljét Rudolf Steiner A szabadság filozófiája című művében írja le, ennek alapján készítette el Lex Bos holland szakember a vállalkozók számára az ítéletalkotás dinamikus modelljét. Ebben a világot három részre osztja:
• múlt – ez tényeket és fogalmakat feltételez, a kettő közötti kapcsolatot a felismerés teremti meg. A megismerés egy végtelen folyamat, lévén a tények objektívek, a hozzájuk rendelt fogalmak viszont szellemi természetűek, szubjektívek, tehát folyton változók. A megismerés, ilyenformán, a külső és a belső közti állandó kommunikáció. A múlt a tudatban a helyzetelemzés helye;
• jelen – az ítéletalkotás helye;
• jövő – célokat felételez, a célok elérése pedig eszközöket; a kettőt a döntés köti össze, a döntés mozzanatában a célokhoz eszközöket kapcsolunk; a cél egy gondolat, míg az eszközök materiális természetűek, így a kettő összekapcsolása szintén egy állandó kommunikációs folyamat, a szellemi és az anyagi között.
A Lex Bos-féle modell tíz lépést tartalmaz:
1. Szembesülés egy krízishelyzettel – bizonyos tényekkel kapcsolatosan felmerül egy probléma, amely azonban mindig emberi tényezőhöz kötődik: problémája csak az embernek van – ezt gyakorta figyelmen kívül hagyjuk (a döntéshozatal első nagy problémája). A megoldáshoz fel kell ismerni, hogy a probléma kihez kapcsolódik, ki az ún. problématulajdonos, illetve meg kell keresni, hogy az illető miért okozza a problémát.
2. Tényfeltárás, az illető problémához kötődően. A tények lehetnek objektívek, ill. szubjektívek. Gondot okozhat, ha ugyanahhoz a tényhez az érintettek különböző fogalmakat kötnek.
3. Háttér, valódi okok feltárása – a 2. lépésben megrajzolt helyzetkép „háromdimenzióssá” válik. Gyakorta a tényfeltárást, a helyzetkép megrajzolását követően, a 3. lépés megkerülésével, egyenesen a 4-hez ugrunk (a döntéshozatal második nagy problémája), ez a tűzoltásos módszer, ui. ha nem tárjuk fel az igazi okokat, a probléma újra felmerül.
4. Diagnózis felállítása – nevet adni a probléma okának. A visgálódó személy számára feltevődik a kérdés: hogyan viszonyul a helyzethez, akar-e tenni valamit a megoldásáért, illetve valódinak, teljesnek találja-e a kialakított képet?
5. Döntés a változtatásról.
6. Szembesülés azokkal az alapelvekkel, amelyet a vizsgálódó személy – vezető –, illetve közössége vall. Meglehet, hogy a probléma ilyen szinten keletkezett: a közösség különböző tagjai más-más alapelvek szerint járnak el – ilyen esetben erről kommunikálni kell, tisztázni az alapelveket.
7. Az alternatívák felvázolása, tekintetbe véve mind a tényeket, mind az alapelveket – előbbieket azért, mert nem lehet, utóbbiakat azért, mert nem akarjuk átlépni. Ebben a fázisban megvizsgáljuk a két korlát közti alternatívák következményeit, beleértve az emberek reakcióit is.
8. Döntés a teendőkről – ennek nyomán elindul a cselekvések sora.
9. A megvalósítást át lehet adni, de a folyamatal járó felelősségét nem, ezért figyelemmel kell kísérni/ellenőrizni a folyamat megvalósulását.
10. Az élet csak hosszabb idő után mutatja meg, hogy a hozott döntés megfelelő volt-e, a megérzések viszont hamarabb jelzik. Amennyiben úgy érezzük, jól döntöttünk, ez egy erőként fog működni, úgy, mint egy önmagát megvalósító prófécia.
A döntés morális dimenzióval bír, minthogy embereket érint, ezért közösségben kerülni kell a csoportos döntéseket, megállapodásra kell jutni, ez az elköteleződés záloga.

Az előadás meghallgatható itt:
http://radio.tisztahangok.hu/archivum/02_menedzserkalauz_04_vezkereka_08_vez_dontesk
 
Name
Email
Comment
Or visit this link or this one