Kérdését, véleményét, információit írja meg nekünk a következő címre:

alternativa.news@yahoo.com
 

Nagyvilág • Élő példa • Képzések • Közösségi kapcsolódás • Megtartó múlt

 
 

Menedzserkalauz

Created 10-01-11 22:08 | Last change 10-02-14 13:37

Menedzserkalauz

Takáts Péter szervezetfejlesztési tanácsadó az organikus vállalkozásfejlesztési szemlélet magyar szakembere. Előadásai anyagából kétkötetes könyvet jelentetett meg, Menedzserkalauz címmel.
A Tiszta Hangok Rádió Takáts Péterrel beszélgetéssorozatot indított a korszerű vállalkozásfejlesztésről. A sorozat elkészült beszélgetéseire hívjuk fel olvasóink figyelmét.

Az organikus szemléletről

Főbb gondolatok:

• „Az egyes embereknek, illetve a közösségnek a jóléte csak akkor biztosítható, ha nincs más emberek vagy más közösségek jólétének a kárára (...), ez gyakorlatilag az emberi tevékenységnek, így a gazdasági tevékenységnek is az alapja. (...) Az az önzés, egoizmus, ami ma az embereket jellemzi, nem engedi meg, hogy az ember ezt az egyszerű alaptörvényt megvalósítsa az életében: (...) amikor cselekedni kell, sajnos különbség van a szavak és a tetteink között.”

• „Annak az életegységnek, amit az emberek alkotnak – a vállalkozásokban, de az iskolákban, családokban és mindenhol (...) – azonkívül, hogy életegység-jellemzője van, van egy másik jellemzője is: ez egy sorsközösség, (...) morális közösség is. (...) Tisztában kell lennem, hogy ha én valamit teszek, az mit fog okozni a közösség másik tagjának, illetve, hogyha a mi közösségünk együtt valamit tesz, az mit fog okozni egy másik közösségben.”

• „Az ember által létrehozott rendszerek olyanok, mint az emberek.” – az élő szervezetek és a vállalkozások/emberi közösségek szerveződési párhuzamaival foglalkozó szerzők: Bernard Lievegoed, Gilbert Probst, Christian Fuchs;

• A hálózat-elmélet és az organikus szemlélet közti hasonlóság; a szociális formákra jellemző „emberi” vonások – biográfia, fejlődési fázisok, hármas minőség;

• A vállalkozások szellemi alrendszere = a képességek alrendszere; kreativitás, a fejlődéshez való viszony, lojalitás, motiváció, felelősségvállalás;

• A szociális alrendszer = a kapcsolatok alrendszere; jog, vonzódás és együttműködési hajlandóság, féltékenység/versengési hajlam, konfliktusok, kommunikáció, emberi találkozások

• A gazdasági alrendszer.

A beszélgetést az alábbi linken hallgathatják meg:

A vállalkozások fejlődése

Főbb gondolatok:

• A vállalkozások tekintetében a „puding próbája” a foglalkoztatott szakemberek által vallott fejlődéselmélet; a fejlődés nem a mennyiségi növekedéssel azonos, hanem a minőségi változásokkal kapcsolatos; kohéziós erők a struktúra kialakulásában;

• Az úttörő elképzelések megvalósításának első fázisa („szellemi fázis”):
- támogató szervezet/közösség kialakítása, „lapos” szerkezet/„kagyló-fázis”, családias hangulat, emberorientáltság;
- kohéziós erő: kreativitás szabad megtapasztalása; magas motivációs szint;
- a szétesést a mennyiségi növekedés közepette a szabályozottság hiánya/az ellenőrizhetetetlenség okozza;
- a káosz meghaladásának feltétele: a vezető lemond a mindent ellenőrzés jogáról, hozzájárul az új struktúra kialakításához;

• Második: a differenciálódási fázis („kapcsolati fázis”):
– függőleges struktúrálódás/„piramis-fázis”, hierarchia kialakulása - a vezetők felülemelkednek a hétköznapok „káoszán”, tervszerűsítés, munkamegosztás;
- kohéziós erő: logikus szervezés funkcionalitása (hallgatólagos egyetértés);
- feladatok: 1. formai kapcsolatok kialakítása/szervezés, 2. jogi kapcsolatok kialakítása/szabályozás, 3. emberi kapcsolatok fenntartása/kommunikáció;
- a munkaköri/kapcsolati korlátozottság mind a munkatársakat, mind a vezetőket megviseli; alacsony motivációs szint;
- a káosz morális természetű, okozója az opportunizmus; az emberi kapcsolatok degeneráltságának analógja egyéni szinten: a pszichopátia, közös jellemzők: 1. egocentrizmus, az egyed kizárólag önmagában érdekelt, 2. az illető képtelen felismerni tettei következményeit/kognitív disszonancia inadekvát kezelése, 3. manipulációra való hajlam, 4. az emberi kapcsolatokat (vállalatiakat) kizárólag a haszonelvűség határozza meg - a beteg lelkületű egyén hasonlóan beteg szervezetet hoz létre;

• Harmadik fázis: az integrálódás fázisa - „a világ részévé válok” („morális fázis”):
- az új fázis alapjánál a tevékenység külső hatásainak vizsgálata áll, feltevődik a küldetés kérdése;
- alapfeltétel: a vezető kerüljön vissza a vállalkozás „szívébe”, változtassa meg saját gondolkodásmódját, és járuljon hozzá az általános mentalitás megváltozásához: a közösség szellemi szféráját (kreativitás szférája) az összes ott dolgozó képességei alkotják, minthogy az emberek önálló, szabad szellemi lények; teret biztosítani a fejlődésnek; új kommunikációs stílus/szokások kialakítása; önszerveződés; partnerségi szellem;
- a vállalkozás létének értelmét a közönség igényeinek/szükségleteinek a kielégítése adja - a kohéziós erő a küldetéstudat;
- a bizalom újbóli kialakulása;
– jelenlegi általános helyzet: álintegrálódás, a hatalom megtartása manipulatív úton;

• Negyedik: asszociatív fázis:
- a hatást vizsgáló fázis meghaladása, a vállalatok „proaktív”/hatást generáló magatartása, a gazdasági lánc többi „láncszemével” (pl. Japánban: a beszállítókkal) való viszonyban – vállalatok egyesülése.

A beszélgetést az alábbi linken hallgathatják meg:

A vállalkozások hetes rendszere

Az ipari-gazdasági fejlődést nemcsak a műszaki fejlettség, hanem a munkaerő fejlettsége is meghatározza. XIX. század vége-XX. század elejei kaotikus vállalatvezetési viszonyai között Frederick Winslow Taylor kidolgozta tudományos vállalatvezetés-elméletét (scientific management), amelyben a vállalalt alkalmazottait a társadalom addigi hármas tagozódásának megfelelően kategorizálta: szellemi - ellenőrző - végrehajtó tevékenységet folytatók. Műszaki-tudományos szemléletű munkája a termelési folyamatok, a szervezetek, ezáltal az ipar fejlődésének komoly impulzust adott.

Történelmi előzmények

A társadalom fent említett kategóriái közt a történelem során hatalmi harcok dúltak. Fordulópontok:
1301: a pápa hatalma visszavonhatatlanul meggyengül, ez jelzi a társadalmi hatalom átkerülését a papságtól - a szellem embereitől - a nemességhez.
1557: a kereskedők egyházi jóváhagyást kapnak a pénz kamatra történő hitelezésére, ezzel a kereskedők, pénzemberek kerülnek hatalomra a társadalomban - ez a helyzet áll fenn ma is.
1900: a Taylor-féle modellel a szellem emberei újra hatalmat nyernek. Egy régi modell újra aktuálissá válik, a vállalkozások területén, ám a hatalmat élvezők ragaszkodása ellenére hamar idejétmúlttá lesz. A hawthorn-i kísérlet eredménye világosan rámutat az emberi tényező jelentőségére a termelésben. Az ellenőrzésen alapuló hierarchikus taylor-i modell mellett megjelenik a HR-menedzsment.

Jelenkor

Az 50-es években a társadalmak politikai elégedetlenségének okán a vállalatokban is kohéziós problémák mutatkoztak. Peter Drucker A vállalatvezetés gyakorlata (The Practice of Management) című könyve alapján új vezetési módszert dolgoztak ki: „management by objectives” - mennyiségi célok kitűzésével, ill. célok megosztásával történő vezetés.
Az elvek problematikája, amely társadalmi szinten a 60-as években jelenkezett, a vállalkozások életébe begyűrűzve a 70-es években Nyugaton policy-gyártási „lázt” idézett elő.
A 80-es években individuális szinten új kérdés merül fel: az élet, ezzel kapcsolatosan az elvégzett munka értelme - gazdasági téren a vállalkozások értelmére irányul a figyelem. A 80-as évek végére jellemző a mission statement-ek gyártása, a küldetés megfogalmazása.
Az új, támogató, kísérő vezetési stílusok lényege, hogy a bizalmatlan viszonyulást - amelyhez mint módszer az ellenőrzés társul - a bizalom kiépítésének a szándéka váltja fel.
Kelet-Európában ez a tudati fejlődés nem következtt be, a célokat és alapelveket a párt diktálta, a kontroll gyakorlására kiválóan alkalmas taylor-i módszerek gyakorlása mellett. A 89-es változást követően ezekben a társadalmakban a nyugati világgal való szembesülés drámai hatást eredményezett.

Az újkori változások eredményei

A taylor-i modell újdonsága az ősidők óta (1301-ig) alkalmazott modellhez viszonyítva az, hogy az eszközök használatához folyamatokat hoz létre és szervezeteket alakít ki. Ez a gazdasági tevékenységben az öntudatra ébredést eredményezte, ennek nyomán megjelentek a célok, az alapelvek és a küldetés. A gazdasági életben bekövetkezett öntudatosodás az emberi tudati fejlődésnek fontos része: a három anyagi kategóriát (eszköz, folyamat, szervezet) az ember köti össze a szellemi kategóriákkal (célok, alapelvek, küldetés). A mai vállalkozások működése az említett hét elemen alapul.

A jelenkor problémái

Az indiai kasztrendszerben a papok, főurak, kereskedők kasztja mellett negyedikként a rabszolgák kasztja szerepelt, ennek modern kori megfelelője a civil réteg, amelynek törvényszerű felfejlődése a jelenleg uralmon lévők számára egyre nagyobb fenyegetettséget jelent.

A beszélgetést az alábbi linken hallgathatják meg:

A motiváció

A munkatársak motivációja a szervezetek fejlődésének kezdeti szakasza után látszólag eltűnik, ezáltal a vezetőknek különös gondot okoz.
A motivációval kapcsolatosan a vezetéselméletében ma két teóriát szoktak emlegetni: a szükségletek Maslow-féle piramisát, illetve a Herzberg-féle motivációs elméletet.

A Maslow-piramis a szükségleteket öt, egymásra épülő kategóriába sorolja:
1. fiziológiai szükségletek,
2. biztonsági szükségletek,
3. kapcsolati szükségletek,
4. elismertség,
5. önmegvalósítás szüksége.
A modell (1954-ben jelent meg) szerint az alacsonyabb szintű szükséglet kielégítésével megjelenik a hierarchiában közvetlenül felette álló szükséglet.
A ma általánosan elterjedt gyakorlat az, hogy a vezető saját önmegvalósítása szolgálatába állítja a vállalat többi munkatársát. A saját magasabb szintű szükségleteit elismeri, míg a munkatársak esetében többnyire az alacsonyabb szintű szükségletekre történő irányultságot, illetve az ezekkel kapcsolatos elégedetlenséget érzékeli.
A modellnek létezik egy szocializáltabb változata, amely arra a felismerésre épül, hogy az „én” szükségleteihez hasonlóan a „te” ugyancsak öt szintbe rendeződő szükségletekkel rendelkezik. Az „én” és a „te” szükségletei ütközhetnek, ezért a potenciális vagy kialakuló konfliktusokat kezelni kell.

A Herzberg-féle modell, a Maslow-piaramistól eltérően, csupán két szükséglet-szintet tárgyal:
higiéniai szükségleteket (ez felöleli a Maslow-féle piramis alsó két szintjét, a pénz iránti szükségletet is ide sorolva) és motivátorokat (Maslow-féle felső három szint).
A higiéniai tényezők hiánya, Herzberg szerint, elégedetlenséget okoz, míg a motivátorok hiánya motiválatlanságot okoz, ugyanakkor érzékennyé teszi az embereket a higiéniai tényezőkre (pl. bér).
Egy motivációs helyzetet lehetetlen állandóan fenntartani, ugyanis az emberek hozzászoknak a motivátorokhoz, ezért – a vezetők mai felfogása szerint – a motivátorokat állandóan emelni kell. Minthogy ez, végső soron, lehetetlen, a vezetők próbálkozása folyamatosan problémákba ütközik.

Az organikus szemlélet szerint a mai vezetők gondolkodásának a gyökere a bennünk élő emberképben keresendő.
Az emberkép hároméves korig alakul ki, a későbbiekben ez a tudatalattiban él, öntudatlanul ehhez viszonyítunk, ez határozza meg viselkedésünket minden helyzetben, és struktúrálja valóságunkat - ez a magyarázata az önmagát megvalósító jóslatoknak is. Megnyilvánulásainkban ezt az emberképet fejezzük ki, környezetünk – a munkatársak – elsősorban erre reagálnak, a verbális kifejezésnek – főként, ha nem harmonizál a nonverbálissal – kisebb a hitele, súlya. A személyiségfejlesztő és vezetői tréningek, egyebek közt, emberképünk megváltoztatását célozzák, az érvénytelen paradigmák lecserélését.

Az organikus szemlélet a motivációt kettős erő eredőjének tekinti, amelyet az önmegvalósítás felé ható belső, öntudalan késztetések és a külső, környezeti kihívások és lehetőségek összekapcsolásából adódó döntéseink tükröznek.
A vezetők legfőbb motivációs tévedése azon igyekezetükben rejlik, hogy az általuk nyújtott „külső motivációhoz” próbálják munkatársaik „belső motivációit” igazítani. Ez kétféle magatartáshoz vezethet: a munkatársban ellenállás alakul ki, vagy elhagyja a közösséget.
A munkatársak valódi motivációjának nem ismerete, az önkényes jutalmazási-büntetési kritériumok gyanakvást szülnek, az igazi motiváció vállalása helyett a higiéniai szükségletek túlhangsúlyozását, ami az értékek egyoldalúságához, inflálódásához, a státusszimbólumok mögötti tartalomnélküliséghez, morális lecsúszáshoz vezet. „A motiválás megöli a motivációt” – a munkatársban élő igazi erő már nem dolgozik a közösség javára.
Ezt a helyzetet az emberben élő tudathasadásos állapot – a saját magunkkal kapcsolatos pozitív, a másokról élő többnyire negatív, tehát a kettős emberkép – idézi elő, ugyanakkor a kialakult helyzet fenn is tartja ezt a tudatállapotot. Az ördögi kör megszakításához gondolkodásunkon és megnyilvánulásainkon kell változtatni: a pozitív képet kiterjeszteni a másik személyre, elfogadni a „te”-t, kifejleszteni és kifejezni a bizalmat a munkatársak képességei tekintetében, ezáltal újból megnyerni a munkatársak bizalmát, a valós állapot felderítése érdekében pedig új kérdéskultúrát meghonosítani.

Az előadást az alábbi linken hallgathatják meg:

Ajánlja ezt a hírt ismerősének:

 
Name
Email
Comment
Or visit this link or this one